Erilaiset ihmisetyypit ja yrityksen organisaatio

Jotkut tutkijat pelkistävät miehen roolit kolmeen: päällikköön, rakentajaan ja metsästäjään. Päällikölle arvoasema ja sen säilyttäminen on tärkeää, vaikka päällikkö pitäisikin uusista ajatuksista, niihin tarttuminen on nihkeää johtavan paikan menetyksen pelossa. Rakentaja eli käsityöläinen puolestaan uppoutuu teknisesti haastaviin asioiden uumeniin, usein vain koska se on vaikeaa, ja voi käyttää paljon aikaa yksityiskohtien viimeistelyyn. Metsästäjä puolestaan kiertää laajalla alueella etsien aina uusia asioita ja saavutuksia, napaten nopeasti ne jotka kohdalle sattuvat. Kaikki nämä ikiaikaiset roolit on nähtävissä myös nykyaikaisissa IT-alan ihmisissä.

Vaikka varsinkin työtovereita on helppo luokitella kuuluvaksi tiettyyn ryhmään, niin usein omaa itseään onkin vaikeampi lokeroida. Itsestään tunnistaa helpommin useamman eri roolin ominaisuuksia. Siksi pitäisi tajuta, että esimerkiksi myös sillä työhön ja teknisiin yksityiskohtiin uppoutuvalla työkaverilla on myös muita ominaisuuksia, ja liian ylimalkainen luokittelu on vain tarkemman tuntemuksen puutetta ja mielen laiskuutta.

Vastaavanlainen stereotypia on vertailla suomalaista ja ruotsalaista yrityskulttuuria. Ruotsissa naurettavasti neuvotellaan asioista kunnes kaikki ovat tyytyväisiä, mutta Suomessa pätevä ja osaava yritysjohtaja laittaa tehokkaasti tuulemaan ja saa tuloksia aikaan, pitäen kunnia-asianaan ratkaista asiat itse kysymättä muilta. Tuo suomalaisen tavan ihannointi kumpuaa korkeasta testosteronista, jonka johdosta kilpailu ja varsinkin voittaminen tuottaa suurta tyydytystä. Naisilla on yleensä luonnostaan matalampi testosteronitaso, ja samoin vanhemmiten ja aviolitossa elävillä miehillä. Matala testosteronitaso ja korkea kortisolitaso puolestaan tekee tarpeettomien riskien ottamisen ja kilpailun suorastaan fyysisesti epämiellyttäväksi. Kortisolin vähäisyys myös auttaa unohtamaan kilpailun ja riskien ottamisen epämiellyttävyyden, jolloin samaa toimintaa on helppo jatkaa.

Äärimmäinen esimerkki tästä luolamiehet, jotka kunniakaasti kävivät jahtaamaan suurriistaa, samalla kun naiset ryhmässä keräsivät käytännössä perheille ruuan lähimetsästä. Tämänkin asian esittäminen äärimmäisyyksien avulla havainnollistaa asiaa, mutta antaa liian stereotyyppisen kuvan. Todellisuudessa ihmiset noudattavat tässäkin suhteessa Gaussin käyrää joissa ääripäitä on vain vähän verrattuna suureen massaan, ja miesten ja naisten käyrät olisivat suurelta osin päällekkäin, vaikkakin keskiarvoissa olisi havaittava ero (käyrien keskihajonta saattaisi jopa olla suurempi kuin keskiarvojen ero). Siten jokin yksittäinen nainen voi olla tällä asteikolla kauempana miehisen ominaisuuden puolella kuin suurin osa miehistä.

Kuitenkin suomalaisessa yhteiskunnassa ja taloudessa eletään suurelta osin kilpailun ja voittamisen ääripäätä ihaillen. Kaikkien pitäisi olla sisäisiä sankareita, jotka kilpailevat voittavat ja siten menestyvät. Tämä näkyy pienemissäkin tilanteissa, joissa etsitään uusia haasteita ja jopa tarjotaan muille tilaisuuksia joissa voisi näyttää kykynsä ja ottaa isompaa roolia. Tätä kaikkea perustellaan jatkuvan talouskasvun ja kilpailun välttämättömydellä, eikä ymmärretä että kaikkia ei tällainen kilpailu innosta. Tämä korostuu eri organisaatioissa, koska korkea testosteronitaso tarkoittaa yleensä suurempaa kunnianhimoa ja siten nämä henkilöt pyrkivät korkeampiin asemiin, ja siten todennäköisesti niihin myös pääsevät.

Koska ihminen tuntee ja ymmärtää parhaiten itseään ja samanlaisia, voi joskus olla vaikea ymmärtää toisenlaisia. Siten kilpailevat ja korkean kunnianhimon päälliköillä voi olla vaikeaa ymmärtää, ettei se kilpailu ja henkilökohtaiset haasteet motivoi kaikki alaisia samalla tavalla kuin heitä. Vastaavasti matalan testosteronitason alainen, joka arvostaa enemmän yhdessä tekemistä ja saavuttamista, voi kokea suuren kunnianhimon ja kilpailun jopa vastenmielisenä. Mutta näissäkin äärimmäistyksissä täytyisi muistaa, että suurin osa ihmisistä on keskellä Gaussin käyrää, joten heillä on todennäköisesti molempia ominaisuuksia.

Kuinka sitten erilaiset ihmiset voisivat ymmärtää paremmin toisiaan? Tähän ei liene mitään nopeaa poppakeinoa, vaan avainasemassa on toisten ymmärtäminen ja erilaisuuden hyväksyminen. Mutta voisiko työelämän organisaatiot jotenkin mukautua tällaiseen tilanteeseen ja auttaa ihmisiä toimimaan omilla tavoillaan yrityksen edun tavoittelemiseksi? Erityisesti asiantuntija- ja insinööriorganisaatioissa, joissa kaikki ovat älykkäitä ja koulutettuja ihmisiä, suurimmat erot ihmisten toiminnassa tulevat heidän luonteistaan. Ja toisaalta, missä nykyajan työyhteisössä olisi typeriä ihmisiä?

Korkean kunnianhimon ja kilpailua harrastavien ihmisten suurin motivoija lienee perinteinen hierarkkinen organisaatio, jossa voi edetä. Asiat voi jakaa eri vastuualueisiin, ja kustakin alueesta voi olla joku vastuussa. Usein eteneminen tarkoittaa korkeampaa abstraktiotasoa, jolloin työtehtävät kohdistuvat useampiin ja laajempiin asioihin mutta menemättä syvälle yksityiskohtiin. Vitsikkäästi voisikin sanoa näiden ihmisten mottona olevan "Devil is in the Details", sillä asiat jotka jäävät heidän abstraktiotason alapuolelle ja muiden vastuulle aiheuttavat usein ne suurimmat ongelmat.

Toisaalta taas tarkka yksityiskohtainen tutkijaluonne voisi vitsikkäästi sanoa että "God is in the Details, Devil is in too high abstraction". Näille ihmisille siilomainen organisaatio tuskin on toimivin, sillä tällä tasolla yksityiskohtien hallinta vaatii usein ryhmätyötä. Asioiden tekeminen ja toteuttaminen vaatii usein tekemistä useaan eri kohtaan, joten tällä tasolla työtehtävien ja vastuiden jako eri henkilöille ei ole tehokas tapa toimia.

Yksi vastaus asiantuntijaorganisaation alemman tason järjestämiseen on Scrum [http://fi.wikipedia.org/wiki/Scrum]. Itseorganisoituvassa ryhmässä erilaiset ihmiset pääsevät parhaiten toteutamaan itseään omimmalla tavalla. Toki Suomessa (Ruotsin mallista puhumattakaan) on yksittäisiä kokeiluja, jossa jopa yrityksen toimitusjohto on ollut parivetoinen, vastuu on jaettu kahden henkilön muodostamalle parille. Nämä ovat kuitenkin harvinaisia ja vaatisivat aikamoisen kulttuurin muuttumisen.

Mutta yksinkertaisimmillaan kierarkkisen kilpailuorganisaation ja ryhmiin perustuvan asiantuntijaorganisaation yhteensovittaminen voisi olla mahdollista; pohjalle Scrum-ryhmiin pohjautuvat asiantuntijaryhmät, ja näiden päälle rakentaa perinteinen hierarkkinen organisaatio, alkaen Product Owner -tiimeistä korkeampaan johtoon. Teoriassa ideaalimaailmassa näin saataisiin toimiva organisaatio. Käytännössä ihmiset eivät kuitenkaan tässäkään tapauksessa ole stereotyyppisiä, eikä tällainen kahteen ihmistyyppiin perustuva organisaatiomalli ole kaiken ratkaiseva hopealuoti. Toki tällä mallilla  pystytään huomioimaan erilaisia ihmisiä paremmin, mutta se ei silti poista toisten ihmisten ja erilaisuuden hyväksymisen tarvetta.

--
Seuraavat lähteet rooli- ja testosteronikuvauksineen herättivät kipinän tälle jutulle:
- Tuija Matikan artikkeli "Kun täsmäpuhuja kohtaa tunnetulkin", Tiede-lehti 6/2011.
- Puohiniemi - Nyman: Mies. Arvot, roolit ja tunteet.